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(Expansión) – Es normal escuchar de la gran cantidad de trabajo que tienen los colaboradores de cualquier organización. Frases como “ el trabajo nunca se acaba ”, “ el tiempo apremia ”, “ la operación te come ”, son claros ejemplos de que esta idea está bien arraigada debido a la realidad organizacional que mayormente vivimos. Particularmente en tiempos de crisis como el que estamos viviendo, el tiempo que se dedica a actividades estratégicas parece estar perdiendo terreno para aquellas actividades relacionadas con la sobrevivencia del negocio.

Lo anterior nos lleva a cuestionar si tiene sentido la dualidad entre estrategia y operación, y hasta qué punto las estructuras organizacionales fomentan la competencia o la colaboración entre ambas. Dejemos algo bien en claro, operación sin estrategia agota recursos y no logra crecimiento. Estrategia sin excelencia en la operación incumple expectativas. Ambos casos llevan al cierre de un negocio. Entonces, ¿por qué no hay un equilibrio en los recursos que se dedican a ambas en las organizaciones? Consideramos que existen varias explicaciones. La primera es la ejemplificada en la introducción. Dependiendo del momento, la urgencia nos lleva a dedicar más tiempo a una u otra actividad. La segunda es la lucha de poder que puede existir entre los diferentes equipos dentro de la organización. Si son equipos diferentes aquellos que diseñan y aquellos que operan, y no hay comunicación entre ambos, los resultados suelen ser bastante frustrantes. Finalmente, la tercera explicación es pensar en procesos lineales – primero se planea, luego se ejecuta – que retardan la obtención de retroalimentación y aprendizaje. Cada vez es más común escuchar conceptos como “ lean ”, “ agile ”, “ capacidades dinámicas ”. Estamos transitando hacia organizaciones más esbeltas y sencillas, dejando atrás las estructuras de control del trabajo (lo que se hace) y pasando a otras que en principio y por diseño buscan dotar de agilidad, movilidad, y flexibilidad. Esto permite que el tiempo de planeación y ejecución puedan ser paralelos y acortados en “ milestones ” de los diversos procesos que se implementan y de los cuales se aprende.

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Los procesos de planeación dentro de las organizaciones ágiles parten de un foco, de un grupo reducido de prioridades estratégicas que brindan el sentido de orientación a los equipos de trabajo, que en estos ambientes toman esos focos para guiar sus decisiones del día a día y poder establecer sus objetivos y resultados clave. Si algo nos está enseñando la situación actual es que la agilidad es el concepto detrás de las capacidades de las organizaciones con más posibilidades de ser exitosas. Aquellas que son proactivas, que se adelantan, que cambian más rápido, que se adaptan, son las que están enfrentando el presente con mas éxito. Se trabaja con un enfoque a ciclos cortos, con pilotos y capitalizaciones del aprendizaje, con enfoque en los procesos que generan valor. Al quitarnos las cargas de las estructuras y del control debemos abrazar las posibilidades de la innovación, sin caer en la trampa de volver a ocupar el recurso con más operación. Más bien, la nos posibilita consolidar nuestras capacidades de visión de futuro, de diseño, de reflexión, y de aprendizaje, a través de nuevos mecanismos y paradigmas. Nota del editor: Rafaela Diegoli es decana Región Centro Sur de la Escuela de Negocios del Tec de Monterrey; Jorge Ordóñez es director de la división de Negocios del Tecnológico de Monterrey Campus Puebla. Las opiniones publicadas en esta columna pertenecen exclusivamente a los autores. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión

]]> Fuente: Expansión

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